Monday, December 22, 2008

Membangun Sinergi Positif Antara IT Dan Unit Bisnis



Pada suatu acara rapat, seorang network manager bank yang cukup besar sambil tertawa lebar mengatakan bahwa kinerja jaringannya terus menunjukkan peningkatan. Target availability jaringannya pada bulan berjalan sebesar 99,5 % berhasil terlampaui. Bagi sang network manager , kinerja seperti itu menjadi salah satu prestasi besarnya, mengingat upaya yang dilakukannya selama ini untuk mencapai target availability sebesar itu.

Tetapi, senyum yang semula lebar tiba-tiba berubah menjadi senyum kecut, ketika dalam rapat koordinasi dengan CIO ( chief information officer ) prestasi sebaik itu menjadi tak berarti dan justru peserta rapat menjadi sasaran kemarahan CIO. Penyebab kemarahannya adalah karena departemen TI mendapat keluhan yang cukup keras dari unit bisnis berkaitan dengan kinerja layanan yang diberikan oleh departemen TI. Keluhan-keluhan unit bisnis, seperti kinerja sistem yang buruk, respon aplikasi yang lambat, service yang seringkali tidak tersedia saat dibutuhkan, dan lain sebagainya muncul begitu saja. Anda pasti berpikir, apa yang salah? Network sudah menunjukkan kinerja yang baik, tetapi kenapa keluhan keras tetap saja muncul.

Masalah seperti itu selalu muncul dalam dinamika hubungan organisasi TI dan unit bisnis di manapun. Penyebabnya adalah, adanya kesenjangan dan perbedaan sudut pandang antara departemen TI dan unit bisnis dalam memandang suatu layanan TI. Departemen TI cenderung berpikir melalui pendekatan bottom-up . Mereka akan melihat persoalan TI pada tingkat yang sangat detil. Persoalan TI adalah persoalan database, network, job schedules , dan lain sebagainya. Hal itu ternyata sangat berpengaruh terhadap pola hubungan TI – unit bisnis. Pada kondisi semacam itu, departemen TI terjebak pada situasi seolah-olah perangkat TI bekerja hanya untuk melayani orang-orang TI dan kepuasan departemen TI sendiri. Mereka lupa pada fungsi utamanya sebagai kontributor terhadap kesuksesan bisnis secara keseluruhan.

Sebagai ilustrasi, contoh berikut dapat memberikan gambaran yang cukup jelas. Ketika kualitas layanan menjadi tema sentral banyak perusahaan, pola hubungan antar departemen diterjemahkan dalam perjanjian service level , semacam kontrak internal bagaimana satu departemen melayani departemen lainnya sebagai internal customer .

Saat perjanjian itu menyentuh departemen TI , kesenjangan mulai muncul. Karena perbedaan bahasa dan protokol yang digunakan, maka departemen TI akan mendominasi penyusunan perjanjian service level tersebut, sehingga yang muncul adalah terminologi-terminologi teknis yang tidak dimengerti atau bahkan tidak menjadi perhatian unit bisnis. Misalnya, tingkat ketersediaan jaringan, response time jaringan, kecepatan proses batch , dan lain sebagainya.

Bahkan, yang lebih parah, service level yang diberikan akan mengacu pada pendekatan fraksional seperti perjanjian kinerja jaringan, perjanjian kinerja server, perjanjian kinerja database , dll dan bukan pada pendekatan integral yang dibutuhkan bisnis, yaitu kualitas delivery sistem secara end to end.

Di sisi lain, manajer bisnis selalu melihat apakah operasi back office berjalan lancar, atau apakah customer terlayani dengan baik, dan apakah bisnis dapat dijalankan dengan biaya yang rendah. Suatu layanan bisnis tergantung pada serangkaian proses yang menjamin semuanya tereksekusi dan memiliki kinerja seperti yang diharapkan. Karenanya, pendekatan service level yang bersifat fraksional tidak akan mampu menyatu dalam sudut pandang seperti itu.

Lalu, langkah apa yang perlu ditempuh untuk mengatasi kesenjangan tersebut? Manajer TI dan bisnis harus mulai berkolaborasi untuk mentranslasikan dan memetakan sasaran bisnis kepada prioritas TI. Tujuannya adalah membangun pola layanan yang menghubungkan elemen-elemen teknologi kepada sasaran bisnis dan menambahkan konteks bisnis dalam setiap pengambilan keputusan TI. Output dari proses itu adalah tercapainya Service Level Agreement (SLA) antara Departemen TI dan Unit Bisnis dengan menggunakan skala-skala bisnis sebagai parameternya.

Untuk dapat membuat perjanjian service level yang lebih mampu menjembatani kepentingan bisnis, beberapa langkah berikut perlu dijalankan :

1. K ategorisasi kritikalitas layanan bisnis.

Unit bisnis harus secara jelas mampu memetakan kritikalitas dari beragam produk dan layanannya, paling tidak menjadi 3 kategori penting: critical, medium dan low priority . Dari sudut pandang TI, informasi ini sangat penting untuk beberapa alasan :

* Alokasi dan prioritisasi resource di lingkungan TI. Departemen TI selalu bekerja dengan beragam keterbatasan, baik sumber daya manusia maupun kapasitas sistem. Dengan kategorisasi yang jelas, maka resources TI dapat dialokasi dan diprioritisasi atas dasar kebutuhan paling kritis unit bisnis.
* Implementasi Quality of Services (QoS). Secara sistem, TI akan mampu men set-up perangkat atas dasar tingkatan quality of service masing-masing produk/layanan. Service yang memiliki kritikalitas lebih tinggi akan mendapatkan kapasitas resource dan prioritas yang lebih besar, dibanding service dengan kritikalitas yang lebih rendah.
* Alokasi anggaran yang lebih rasional.

2. Tentukan kebutuhan kinerja masing-masing layanan (availability dan performance).

Setelah kategorisasi dilakukan, pekerjaan berikutnya adalah bahwa departemen TI dan unit bisnis harus menyepakati kinerja layanan, yaitu menyangkut availability dan performance untuk masing-masing kategori. Beberapa contoh parameter yang harus disepakati antara lain:

* Berapa lama layanan boleh terhenti dalam satu jangka waktu tertentu, baik karena alasan yang direncanakan maupun karena kerusakan sistem?
* Berapa lama waktu yang dibutuhkan oleh sistem untuk menyelesaikan satu kali transaksi?
* Berapa lama waktu yang ditoleransi untuk memulihkan sistem jika terjadi kerusakan?

Hal ini sangat penting untuk menjadi pengetahuan bersama, karena ada korelasi yang sangat tinggi antara availability dan performance yang dituntut dengan alokasi anggaran yang harus disediakan untuk memenuhi tuntutan tersebut.

Sebagai contoh, untuk menaikkan availability jaringan dari 99,0 % menjadi 99,9 %, biaya yang harus dikeluarkan bisa mencapai 3-4 kalinya, dan kebutuhan ini meningkat terus secara eksponensial jika availability –nya ingin ditingkatkan lagi menjadi 99,99%. Dengan kesadaran ini, maka tuntutan unit bisnis terhadap kinerja layanan menjadi jauh lebih realistis, karena unit bisnis secara sadar mengetahui berapa biaya/ongkos produksi untuk setiap produk/layanan yang dikelolanya.

3. Bangun Service Level Agreement atas dasar prioritas bisnis.

Setelah kedua belah fihak mengetahui parameter-parameter kinerja yang akan dicapai, maka parameter tersebut harus dituangkan dalam kontrak perjanjian service level . SLA yang ditelurkan dari metode ini akan secara langsung menyentuh kepentingan dan prioritas bisnis.

4. Gunakan SLA yang disepakati untuk membangun sebuah service model.

Tujuan dari pembuatan service model ini adalah untuk memberikan gambaran yang lengkap tentang interkorelasi antara produk/layanan bisnis dengan infrastruktur/ sistem TI yang melayaninya. Model ini mendefinisikan IT resources mana yang kritikal untuk menjamin kelangsungan operasi layanan bisnis.

Bagi departemen TI , ketersediaan model ini sangat penting untuk melakukan service impact analysis, yaitu analisis pengaruh kegagalan satu komponen terhadap keseluruhan layanan sistem. Dengan menghubungkan model tersebut ke dalam komponen – komponen TI dan menyimpannya dalam tools configuration management dan asset management yang terpusat, setiap perubahan dapat dijejaki dan dianalisis pengaruhnya terhadap keseluruhan sistem.

5. Lakukan pengukuran kinerja secara konsisten dan terus menerus.

Karena sasaran akhir dari layanan TI adalah kepuasan unit bisnis sebagai user , maka kontrol terhadap pencapaian kinerja sesuai service level yang disepakati menjadi penting. Di beberapa perusahaan, mekanisme kontrol ini dilakukan dengan membentuk quality committee, yang secara rutin mengadakan quality meeting untuk membahas pencapaian kinerja dan rencana perbaikan sistem. Quality committee ini harus dikendalikan oleh senior manajemen guna mendapatkan kekuatan komitmen dari seluruh pihak yang terlibat.

Dengan menerapkan prinsip-prinsip dan langkah-langkah tersebut di atas diharapkan bisa didapatkan suatu harmonisasi operasional departemen TI dan unit bisnis, dimana keduanya akan dapat berbicara dalam bahasa dan protokol yang sama. Begitu juga, ekspektasi bisnis dan TI akan dapat lebih terukur dan realistis, memiliki prioritas kerja yang seirama, karena sama-sama terikat dalam satu kontrak service level . Di samping itu, organisasi TI akan memperlihatkan tingkat respons yang tinggi terhadap permasalahan operasi bisnis, karena kinerja keduanya diukur menggunakan parameter yang sama.

R. Gatot Prio Utomo • Praktisi dan Pengamat IT Management

source:http://www.ebizzasia.com/0323-2005/column,gatot,0323.html




0 comments:

Post a Comment